Миллиардер из Кремниевой долины. История соучредителя Microsoft - Аллен Пол - Страница 35

Несколько позже я писал:

«Билл настаивал, что нам нужно оформить сделку как договор продажи… Билл считал, что нам нужно полное право собственности на продукт и контроль над ним… [Он] чувствовал, что во всех отношениях лучше – если хочешь контролировать продукт и извлекать выгоду из его развития – быть владельцем, а не покупать лицензию… [Он] сказал, что в этом случае все проще…»

Знай Брок про IBM, он, несомненно, торговался бы еще, и мы наверняка заплатили бы больше. Но он остался доволен сделкой. Фирма тяжело переживала спад, и ему требовались наличные; а руки ему никто не выкручивал. Главной целью Брока было поднять продажи, предлагая вместе с новыми машинами надежную операционную систему. SCP не хватило бы сил сотрудничать с IBM в эпоху перехода к персональным компьютерам – у них не было шансов[6].

(Через пять лет после появления PC у Брока наступили тяжелые времена, и он подал иск против Microsoft, надеясь вернуть контроль над операционной системой, которую нам продал. Учитывая ненадежность системы присяжных, Microsoft предпочла мировое соглашение.)

О персональных компьютерах IBM было объявлено 12 августа 1981 года; первые поставки начались в ноябре, раньше запланированного срока. Все полагали, что PC пойдут в гору, но никто не ожидал, как быстро они подомнут рынок персональных компьютеров. Через четыре года любой микрокомпьютер (за единственным исключением – Apple), несовместимый с PC и MS-DOS, не имел шансов на выживание.

Разумеется, я гордился нашей командой. MS-DOS вскоре стала краеугольным камнем успеха компании, и было чрезвычайно приятно осознавать, что сыграл центральную роль в выпуске такого продукта на рынок. Но я не меньше гордился Бейсиком, нашим старым боевым конем, теперь работавшим на новом процессоре. Хотя я вносил коррективы в классический код, изначально разработанный для «Альтаира», он в целом невредимый перешел на PC. У него еще остался порох в пороховницах.

Когда штат Microsoft вырос почти до ста человек, мы поняли, что пора последовать примеру Кремниевой долины и пожертвовать долей акций, чтобы удержать ведущих работников. Мы еще не были готовы к сложностям открытого размещения акций (как поступила в 1980 году Apple), но пора было становиться корпорацией. Мы укрепили наш совет директоров, включив в него Дэвида Марквардта, молодого предпринимателя, который мог облегчить нам выход на финансовые рынки. В июне 1981 года мы зарегистрировали наши документы в штате Вашингтон.

После раздачи пирога наши доли немного уменьшились. По новому распределению собственности Билл сохранил 51 % капитала, у меня осталось 30 %. Остальными пайщиками стали: Стив Балмер – 7,8 %; Marquardt’s Technology Venture Investors – 5,1 % (при вкладе один миллион долларов); Верн Рабурн – 3,5 %; Гордон Летвин – 1,3 % и Чарльз Симони – 1,3 %. Я сохранил должность вице-президента, позже стал называться исполнительным вице-президентом. В соответствии с моим официальным трудовым договором мне полагалась базовая ставка 100 000 долларов как служащему корпорации плюс 60 000 как менеджеру. Билл в качестве президента получал на 25 000 долларов больше.

Образование корпорации ничего не изменило в единый миг, но придало вес нашему бизнесу. Осенью мы переехали в более просторное помещение – рядом с озером Вашингтон и «Бургермастером», лучшим заведением фастфуда. У Билла и меня были смежные офисы и один секретарь. Я слышал все его перебранки, включая генеральные сражения со Стивом Балмером. Стив отлично резонировал с Биллом в вопросах стратегии бизнеса, как я – в технической стратегии. Билл по-прежнему оставался великим тактиком, но Стив добавлял нам дисциплины и систематичности. Эти двое могли иногда схлестнуться – театральная наигранность Стива против беспощадной язвительности Билла, который считал, что остальные все делают неправильно. Это были два суперэнергичных, суперумных, маниакально беспощадных человека, склонных к мелодраме.

Со временем, похоже, их размолвки происходили чаще и интенсивнее, напоминая брачные битвы слонов, – особенно когда Стив настаивал на расширении штата (это был единственный способ сохранить клиентов и обеспечить рост Microsoft). Едва придя на работу, он заявил, что Microsoft необходимо немедленно нанять еще тридцать человек, то есть удвоить штат. Я был согласен, но Билл счел это ересью. Он предпочитал расходовать средства медленно и постепенно, а в технической отрасли так можно проворонить шанс. Билл начал орать на Стива:

– Понимаешь, чем ты занимаешься, когда просишь нанять тридцать человек? Хочешь обанкротить компанию?

Стив заорал в ответ:

– А что делать? У нас есть обязательства и сроки поставки! Без лишних рук мы сорвем контракт!

Билл сказал:

– А если будет спад? А людям придется платить! Мы прогорим! Ты спятил? Мы можем потерять компанию! Ты решил нас погубить?

Надо отдать должное Стиву – он не отступил; он продолжал обрабатывать Билла, пока мы не получили требуемого. После часа препирательств Стив сказал:

– Ладно, Билл, поверь мне, черт побери: мы должны взять этих людей, или нам конец.

Стив был прямым и искренним – возможно, он иногда актерствовал, но не манипулировал людьми. Мы не всегда соглашались по вопросам бизнеса, но мы обычно не лезли в дела друг друга. Иногда мы вместе ездили по стране в поисках сотрудников – и селились в номерах на двоих, по старой бережливой традиции Microsoft. Однажды утром меня разбудило пыхтение. Я продрал глаза и обнаружил, что Стив отжимается – в семь утра. «Этот парень действительно крут», – сказал я себе.

Обычно мы посещали компьютерные факультеты лучших университетов: Массачусетский и Калифорнийский технологические институты, Йель, Стэнфорд (помню, как в битком набитом зале Массачусетского студенты на показе «Стартрека» хором выкрикивали реплики в один голос с актерами). Билл считал, что набирать программистов лучше, когда они молоды и полны энтузиазма, пока их не замотала работа где-нибудь еще. Вспоминая Honeywell, я не мог с ним не согласиться. Нам нужны были свеженькие бакалавры, реже – магистры, совсем редко – доктора. Прежде всего, нам нужны были ярчайшие таланты. Великий программист может работать в десять раз производительнее среднего; а гений – в пятьдесят.

К счастью, Сиэтл, с его океаном, близкими горами и городской цивилизацией, был привлекательнее Альбукерке. И после того как IBM представила PC, любому было ясно, что тут открываются небывалые возможности. Пусть мы платили чуть ниже среднего, но наш подход был убедительным: тебе больше хочется работать над системой управления производством для Dow Chemical или над современнейшим текстовым редактором для IBM? Молодые амбициозные программисты шли к нам, не раздумывая.

Усилиями Стива Microsoft выросла соответственно доходам – от 40 работников в 1980 году до 128 в 1981-м и до 220 в 1982-м. Если число сотрудников удваивается или утраивается каждый год, коллектив, наверное, не может оставаться таким тесно сплоченным. Но я по-прежнему проводил время с коллегами: мы обедали в «Каса Люпита» или занимались ничегонеделанием в пабе под названием «Нигде» – там я оттачивал навыки в настольном футболе. Когда позволяла наша шестидневная рабочая неделя, мы играли в волейбол и устраивали барбекю у Боба О’Риара, где Марк Макдональд угощал всех дайкири домашнего приготовления.

Моя жизнь текла спокойно, как никогда. Я купил небольшой парусник. Я приглашал музыкантов в свой дом на озере Саммамиш, и мы устраивали блюзовые джемы. Я устроил памятную вечеринку на Хэллоуин, где ходил в наряде волшебника, а Билл катался по лестнице с верхнего этажа до кухни. Он разгонялся изо всех сил, бросался грудью на перила и съезжал вниз. Он по-прежнему «ходил по краю». Однажды Билл взял «Порше 928» Энди Эванса, слетел с дороги и разбил машину практически вдребезги; чинили ее потом дольше года. У Билла было столько штрафов за превышение скорости, что пришлось нанять лучшего на весь штат адвоката по дорожному движению. В конце концов, Билл остановился на спокойном мерседесовском турбо-дизеле, от греха подальше.