Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти - Страница 1

Марти Каган, Крис Джонс

Empowered. Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

Книги серии «Метод Кремниевой долины»:

Вдохновленные

Марти Каган

Продуктовый маркетинг по любви

(window.adrunTag = window.adrunTag || []).push({v: 1, el: 'adrun-4-144', c: 4, b: 144})

Мартина Лаученгко

Создающие ценность

Марти Каган, Крис Джонс

Бизнес-трансформация

Марти Каган при участии Ли Хикман, Кристиана Идиоди, Криса Джонса и Джона Мура

Информация от издательства

Оригинальное название:

Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products

На русском языке публикуется впервые

Книга рекомендована к изданию Кириллом Гурбановым

Каган, Марти

Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок / Марти Каган, Крис Джонс; пер. с англ. Л. Головиной. — Москва: МИФ, 2026. — (Метод Кремниевой долины).

ISBN 978-5-00250-797-9

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Copyright © 2021 by JohnWiley & Sons, Inc.

All rights reserved.

This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc. via Igor Korzhenevskiy of Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «МИФ», 2026

Часть I. Уроки ведущих технологических компаний

В моей первой книге «Вдохновленные»[1] шла речь о том, как сильные продуктовые команды в лучших продуктовых компаниях используют современные методы исследования продукта, чтобы решать сложные проблемы так, как нравится клиентам, продолжая при этом работать на благо своего бизнеса.

Эта книга открыла мне и моим партнерам по SVPG (Silicon Valley Product Group) двери во многие организации за пределами Кремниевой долины.

И мы сделали удивительное открытие: во многих компаниях, даже там, где стремятся создавать по-настоящему технологичные продукты и услуги, продуктовым командам часто не позволяют работать так, как те считают необходимым.

Мы поняли, что дело не только в методах, которые сильные продуктовые команды используют для поиска и создания успешных продуктов. Различия между тем, как работают выдающиеся продуктовые компании и все остальные, лежат гораздо глубже.

Картина, которую мы увидели в этих компаниях, была довольно-таки неприглядной.

Многие компании до сих пор сохраняют старое IT-мышление в отношении технологий, видят в них скорее необходимые издержки, а не главный инструмент развития бизнеса, как это должно быть. Сотрудники технологической команды, согласно такому подходу, в буквальном смысле обслуживают бизнес, а менеджеры по технологиям и руководители помогают им выполнять эту задачу. Либо технологии вовсе задвигаются на задний план и передаются какому-нибудь цифровому бизнес-подразделению. Технологические команды отрезаны от реальных клиентов — по факту их вынуждают считать клиентом любого стейкхолдера.

Если компании и уделяют время обучению технологических команд и раскрытию потенциала каждого ее участника, то крайне мало. Менеджеры, если и хотят заниматься коучингом, то часто не обладают для этого необходимым опытом. Проблемы, таким образом, остаются нерешенными.

В большинстве из этих компаний признают, что имеющийся персонал не соответствует их потребностям, но придерживаются совершенно неверных представлений о том, как это исправить и чем руководствоваться в поиске специалистов по работе с продуктом. В этом случае проблемы также остаются нерешенными.

В этих компаниях редко существует вдохновляющее, привлекательное и убедительное видение продукта. Возможно, таковое у них и было на ранних этапах работы, но после ухода основателей оно потускнело. Поэтому у специалистов технологических команд создается впечатление, что они работают на «фабрике фич» (когда на первом месте количество новых, и часто бесполезных, релизов, а не реальные запросы клиентов).

Принцип распределения сотрудников технологических компаний по командам не создает у них впечатления, что они делают нечто значимое. Им кажется, что они мало что могут самостоятельно, без вмешательства со стороны других команд, что они лишь винтики в огромном механизме.

Было бы несправедливо утверждать, что у большинства таких компаний слабая стратегия продукта. Поскольку, по правде говоря, у большинства из них никакой стратегии продукта вовсе нет. Они просто стараются удовлетворить интересы и потребности едва ли не каждого стейкхолдера, используя те персонал, время и навыки, что у них есть.

В большинстве этих компаний слышали, что Google и другие используют такую методику управления, как OKR (Objectives and Key Results, то есть «цели и ключевые результаты»). Генеральные директора просмотрели соответствующее видео или прочитали книгу и решили, что все не так уж и сложно. В результате методику приняли на вооружение, наложив ее на уже существующие планы выпуска продукта и культуру производства, — и каждый квартал по несколько недель уделяют составлению дорожной карты, которую до конца квартала по сути игнорируют. Большая часть команд при этом полагают, что такая методика не приносит практически никакой пользы.

Взаимоотношения между технологическими командами и остальными звеньями бизнеса складываются не очень хорошо. У стейкхолдеров и руководства компаний мало или совсем нет доверия к технологическим командам. А члены технологических команд чувствуют себя недооцененными наемными работниками, находящимися в подчинении у бизнеса.

(window.adrunTag = window.adrunTag || []).push({v: 1, el: 'adrun-4-145', c: 4, b: 145})

Хуже всего то, что команды не имеют прав и возможностей одновременно и решать проблемы теми способами, которые нравятся клиентам, и работать на благо своего бизнеса. Ситуация складывается так, что они не несут ответственности за результаты своей работы.