Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти - Страница 29

Поэтому я всегда выступал за открытое обсуждение этических последствий, для чего добавлял пятый фактор риска:

5. Следует ли нам создавать этот продукт? (Этический риск.)

Существует компания, производящая технологичный продукт, у которой действительно есть стейкхолдер, отвечающий за этический аспект. Это Airbnb, где мой давнишний друг Роб Чеснат был директором по вопросам этики компании (в настоящее время он там консультант).

Роб — юрист по образованию и начинал свою карьеру в качестве федерального прокурора, затем перешел на работу в молодую тогда компанию eBay, где работал юрисконсультом. Там я (Марти) с ним и познакомился. В дальнейшем он сделал блестящую карьеру в целом ряде ведущих технологических компаний, а совсем недавно — в Airbnb.

Роб проработал в самом сердце Кремниевой долины не один десяток лет и имел возможность наблюдать, что именно происходит, когда компании не уделяют достаточно внимания этическим вопросам. Роб объясняет: «Лидеры должны признать, что в мире происходят кардинальные перемены, и компании должны нести ответственность за нарушение этических норм».

Нет никаких сомнений, что высокие технологии в наши дни — это большой бизнес, и прессинг у них такой же, с каким издавна приходилось сталкиваться крупным публичным компаниям. Роб поясняет:

В прошлом у компаний был один стейкхолдер — акционер. Делай то, что выгодно для бизнеса. Этот подход заставил компании думать обо всем в короткой перспективе, стремясь к достижению целевых ежеквартальных показателей. Кроме того, это стимулировало такой образ действия, который все чаще признаётся неэтичным и заставляет все больше людей терять доверие к деятельности многих компаний. Добивайся высоких показателей и не беспокойся, действительно ли то, что ты делаешь, полезно для твоих клиентов, для окружающей среды, для твоих партнеров или для мира в целом.

Важно, чтобы компании признавали существование других интересов и понимали последствия, которые создает для них каждое решение по продукту. Например, в Airbnb мы учитываем интересы не только наших инвесторов, но и других значимых стейкхолдеров — наших служащих, гостей, хозяев и сообществ, где мы ведем свою деятельность. Если мы постоянно принимаем решения, которые негативно сказываются на стейкхолдере, мы понимаем, что не справляемся со своей миссией и в долгосрочной перспективе губим собственный бизнес.

Как этический аспект применим ко мне в моей работе?

Этические нормы распространяются на всех сотрудников компании, но верно и то, что продуктовые команды находятся на переднем крае, где новые продукты и услуги придумываются, разрабатываются и внедряются. Поэтому мы должны с особой ответственностью относиться к последствиям своей работы.

Роб объясняет:

Хорошие продуктовые команды должны понимать последствия разрабатываемых ими решений — не только в плане доходов компании, но и для более широкого сообщества стейкхолдеров. Сигналы, на которые следует обратить внимание: будет ли решение по продукту полезно для конечного потребителя? Оказывает ли оно какое-либо негативное воздействие на окружающую среду или на общество? Есть ли что-то, что смутило бы вас, если бы все электронные письма и документы, а также дискуссии по поводу продукта были опубликованы в интернете? Как бы отреагировали государственные регулирующие органы, если бы владели всей полнотой информации? Станет ли продукт тем, чем вы будете гордиться как частью вашего личного бренда?

Эти вопросы необходимо затрагивать в процессе коучинга членов продуктовых команд, который проводят их лидеры. В общем, эту тему важно выносить на обсуждение. «Вам нужна компания, где всем удобно задавать неудобные вопросы: это поможет уберечь вашу компанию от опасных этических ошибок».

Итак, что делать, если вы выявили этическую проблему?

Одна из самых сложных ситуаций для менеджера по продукту складывается, когда он заметил назревающую этическую проблему, но не уверен в том, как ему следует поступить. Очевидно, это будет процесс деликатный. Лучший совет, который можно дать в этой ситуации, — найти решение, где этой этической проблемы даже не будет, однако в некоторых случаях вы не сможете закрыть на нее глаза или вам банально не хватит времени.

Вот что советует Роб:

Говорите обдуманно, выскажите свои опасения, но не в ханжеской или обвиняющей манере. Старайтесь объяснить так, чтобы было понятно, что вы заботитесь о насущных интересах компании.

Я выяснил, что очень важно досконально разбираться в том, как работает ваш бизнес, чтобы вас не считали человеком наивным или несведущим в экономике. В этой ситуации вам также может понадобиться помощь вашего руководителя.

Итак, что делать, если вы работаете в компании, которая, на ваш взгляд, принципиально не интересуется вопросами этики?

Я редко призываю людей увольняться, однако, когда речь идет о компаниях, которые откровенно игнорируют этические последствия своей деятельности, я всегда советовал и впредь буду советовать делать именно это.

Роб так отвечает на этот вопрос:

Если вам стыдно за место, где вы работаете, вам стыдно за то, как ваша компания влияет на мир, или вы считаете, что ваше руководство действительно безразлично к вопросам этики, тогда, пожалуй, пришло время искать другую работу.

К счастью, из личного опыта могу сказать, что подавляющее большинство технологических компаний реально заботится об этических аспектах и искренне старается помочь миру стать лучше. Но даже благие намерения могут повлечь за собой непредвиденные последствия.

Для продуктовых лидеров становится все важнее обучать своих сотрудников вопросам этики. И начинать стоит с вопроса: а надо ли вообще создавать тот или иной продукт?[20]

Глава 24. Счастье

Тема этой главы может показаться странной. Вы, наверное, думаете, что в обязанности менеджера не входит забота о счастье его команды.

Однако практически каждый, кто проработал в сфере технологий какое-то время, знает: руководитель легко может оказаться причиной того, что его сотрудник чувствует себя несчастным. Старое выражение о том, что люди приходят в компанию, а уходят от руководителя, к сожалению, получает свое наглядное подтверждение каждый день.

На самом деле обычно я не говорю об этом как об «обучении счастью». Но я всегда подчеркиваю важность того, чтобы руководитель хотя бы раз в неделю интересовался, чувствует ли каждый из его специалистов по продукту, что его работа значима, что он продвигается в карьере и выстраивает нужные отношения с остальными членами команды и с руководством. Это позволяет эффективнее и успешнее руководить продуктовой командой с широкими полномочиями.

Держа в голове тот факт, что все люди разные и руководитель должен знать своих сотрудников достаточно хорошо, чтобы понимать, что для них действительно важно и что делает их счастливыми, я пришел к выводу: в основе обучения людей, как быть счастливыми, лежат несколько универсальных истин.

Большинство тех, кто трудится в продуктовой сфере, хотят, чтобы их работа была содержательной и значимой.

За исключением случаев, когда попадается плохой руководитель, — и тогда доминирует именно этот фактор: смысл и значимость работы, по моему опыту, обычно являются главными условиями счастья. Они перевешивают даже денежное вознаграждение.

Но специалистам по продукту не всегда понятно, насколько и почему их работа является значимой и насколько большой вклад вносит их маленькая команда в общее дело. Следовательно, очень важно четко и откровенно обсуждать эти вопросы. И почаще подкреплять мотивацию сотрудников — как публично, так и в индивидуальном порядке.

Я (Марти) признаю: я хочу и всегда хотел, чтобы работающие со мной люди меня любили. Но я хочу, чтобы меня любили, исходя из вполне конкретных соображений. Я хочу, чтобы они верили, что я стараюсь помочь им добиться профессионального и личного успеха. Я хочу, чтобы они доверяли мне, чтобы я мог быть с ними честен, иметь возможность давать обратную связь, необходимую для их карьерного роста. Я хочу, чтобы они могли вспоминать о времени, когда они работали со мной, как об одном из самых приятных периодов в их карьере.