Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти - Страница 34

Я (Крис) испытал силу настоящего коучинга на своей первой работе в качестве менеджера по продукту в стартапе. Я работал преимущественно на обычных ролях, надеясь, что рано или поздно мне удастся создать группу управления продуктами. Компания быстро росла, мой продукт ускоренно развивался, завоевывал популярность и привлекал клиентов. Я был невероятно загружен работой и в конце концов получил разрешение нанять еще одного менеджера по продукту себе в помощь.

Требования ко мне как к сотруднику не изменились, поэтому я во многом полагался на нашу маленькую команду HR, которая должна была запустить процесс поиска нужного сотрудника. Я с ними контактировал один-два раза в неделю, просматривал резюме и проводил краткие телефонные переговоры с соискателями, но в остальном вел себя довольно пассивно. У меня было много другой работы. Кроме того, в конце концов, для этого и существует отдел HR, не так ли?

В то время я регулярно посещал индивидуальные коуч-сессии со своим руководителем. Он интересовался, как обстоят дела с поиском нового сотрудника, и я рассказывал ему о перспективных резюме и телефонных собеседованиях с соискателями. Я быстро переключался на обсуждение продукта и вопросы бизнеса, напирал на то, что я, без шуток, совершенно потонул в текущих делах.

Прошло две недели, а я все еще не нашел кандидата, заслуживающего хотя бы приглашения на собеседование, и мой руководитель вдруг отказался менять тему на нашей коуч-сессии. Он сказал мне, что наём нового менеджера по продукту, безусловно, является для меня сейчас важнейшей задачей. Именно в этом заключалась моя повседневная работа, а не во всех тех делах, на которые я тратил время. Чтобы подчеркнуть важность этой работы, он сказал: пока я не закрою эту вакансию, я должен тратить как минимум половину своего рабочего времени на решение данной задачи. Все остальное должно отойти на второй план.

Я был в полнейшем шоке. Я не успевал выполнять свои текущие задачи, каким же образом я смогу высвободить столько времени? Мы обсудили все, над чем я тогда работал, и отобрали то, что можно было на время отложить, что можно было передать другим сотрудникам и что можно было передать непосредственно ему.

Поняв, что появилось время для занятия наймом, я поразился, что не представляю, что именно с этим временем делать. И дальше мы вместе с руководителем в процессе мозгового штурма выработали стратегии, с помощью которых я мог использовать и развивать свою персональную сеть, активно прочесывать разные ресурсы в поисках нужных кандидатов, переформулировать описание вакансии — и в целом играть гораздо более активную роль в осуществлении рекрутинга, а не вмешиваться эпизодически в процесс сорсинга, которым занимался отдел управления персоналом.

Эту коуч-сессию «один на один» я запомнил на всю жизнь.

Она существенно расширила мои представления о собственной работе, установила новый уровень доверия между мной и моим руководителем, высветила аспекты, над которыми нужно было поработать. И позволила хотя бы отчасти понять, что такое реальное лидерство. Я испытал прилив энтузиазма и немедленно занялся решением задачи найма нужного мне специалиста.

Изменился мой ментальный фрейм. Я не только освоил новые инструменты и навыки, хотя это и было неотъемлемой частью процесса. Во время коучинга я получил некоторое представление об образе мышления моего руководителя и понял, что мне нужно будет перенять при переходе на позицию начинающего руководителя.

Да-да, я догадываюсь, что все, кто дочитал книгу до этого места, примерно понимают, что именно я думаю по поводу перспектив аутсорсинга.

Сразу сделаю оговорку. Речь здесь идет об аутсорсинге, поскольку он затрагивает ключевые роли в технологической продуктовой организации: это менеджеры по продукту, продуктовые дизайнеры, инженеры, аналитики данных и эксперты по аналитическим данным, исследователи пользовательского опыта и руководители всех этих людей.

Ваши продукты — основа жизни вашей компании, поэтому профессиональные навыки этих специалистов должны относиться к сфере ключевых компетенций.

Ваши клиенты рассчитывают на ваши продукты и услуги.

Передача таких вещей на аутсорсинг почти наверняка погубит любую возможность создания команды из миссионеров в вашей компании. Наоборот, таким образом вы в буквальном смысле создаете команды из наемников.

Вы можете возразить, что у вас в штате нет людей с соответствующими навыками. В таком случае либо наймите этих специалистов, либо вложитесь в обучение и развитие необходимых навыков у нынешнего персонала, используя главным образом коучинг и тренинги.

Вы можете сказать, что сэкономите деньги, наняв недорогую фирму где-нибудь в другой части света. Уверяю вас — в итоге вы потратите гораздо больше, а получите гораздо меньше. Сумма издержек в смысле времени и коммуникации — и, что еще важнее, наличие альтернативных издержек, связанных с потерей способности к инновациям, — превратит все это в очень неудачное капиталовложение.

Время от времени у нас бывает аврал, например при автоматизации тестирования или если в компании происходит большая миграция сотрудников. Тогда привлечение аутсорсинговой компании вполне допустимо.

Помните одно: маленькая группа миссионеров всегда превзойдет более многочисленную группу наемников, особенно если вы намерены создавать продукт полного цикла.