Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти - Страница 36

Термин «объем управления» означает количество прямых подчиненных, за которых отвечает менеджер.

Во многих компаниях установлен стандартный диапазон управления, но, если компания готова вкладывать серьезные средства в коучинг и продуктовую стратегию, это скажется на количестве подчиненных, за которых отвечает конкретный менеджер.

Первая обязанность каждого руководителя — обучать и развивать свой персонал. Но в зависимости от типа сотрудников, которые находятся в его подчинении, сроки их обучения могут существенно отличаться.

Вот какие факторы необходимо принять во внимание.

Уровень операционной ответственности

Если ваша роль в компании предполагает существенную операционную ответственность, связанную с принятием решений по вопросам продуктовой стратегии, стратегии дизайна и стратегии управления архитектурным / техническим аспектом, то эта деятельность реально требует много времени.

Уровень опытности сотрудников

Многие компании вынуждены нанимать людей, имеющих мало опыта работы в той новой роли, что им предлагают, и обучать их, доводя до уровня, когда они смогут успешно справляться со своими обязанностями. Часто между компаниями разворачивается такая конкуренция за таланты, что им приходится либо платить невероятно высокую зарплату, либо нанимать сотрудников, исходя по большей части из их потенциальных возможностей, а не из подтвержденного успешного опыта работы.

Такой подход может оказаться вполне удачным, но с двумя очень важными оговорками. Во-первых, менеджер по найму должен быть опытным коучем, который готов и способен уделить обучению новичков необходимое количество времени и сил. Во-вторых, это требует меньшего объема управления: например, менеджер может иметь в прямом подчинении от четырех до пяти человек, а не от шести до восьми.

Уровень опытности менеджера

Аналогичным образом большую роль в определении адекватного объема управления играет степень опытности самого менеджера. Как и любой другой, навык коучинга можно постепенно развить, и опытный менеджер, который гордится своими достижениями в коучинге, начинает работать более эффективно и добиваться более высоких результатов в развитии своего персонала.

Организационная сложность

Парадоксально, но в крупных организациях объем обязанностей, связанных с необходимостью «увязывать концы с концами» и «поддерживать рабочие отношения на всех уровнях организации», существенно возрастает.

Отчасти это просто следствие большего количества взаимозависимостей и взаимодействий, а соответственно, и большего количества контактов и связей. А отчасти — результат динамики развития межличностных отношений (то есть политики) внутри больших организаций.

Соотношение

Итак, сколько же сотрудников должно быть в подчинении у вас как у менеджера?

Наименьший объем управления (в рамках более крупной технологической продуктовой организации) обычно у менеджера по группе продукта: это роль «играющего тренера», где менеджер отвечает самое большее за двух-трех человек.

Самый большой объем управления, как правило, у менеджера по инжинирингу, который обычно имеет в подчинении от 10 до 15 инженеров разного уровня.

Большинство менеджеров находятся в среднем диапазоне и имеют в прямом подчинении порядка пяти-семи сотрудников.

Некоторые компании гордятся, что у них горизонтальная организационная структура с большим диапазоном контроля. Но опыт подсказывает мне, что такие компании существенно тратятся на талантливых специалистов — даже на уровне рядового сотрудника. Или же они вовсе не заботятся о коучинге и развитии своих людей.

Продуктовая команда в Amazon имеет ясную миссию, конкретные цели и должна быть кросс-функциональной, целеустремленной и работать бок о бок. Почему? Креативность рождается из взаимодействия между людьми; вдохновение рождается из интенсивного личного общения. Это как стартап: команда собирается в гараже, люди экспериментируют, многократно повторяют операции, обсуждают, спорят, проверяют и перепроверяют все снова и снова.