Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти - Страница 40

Очень важно понимать, что для менеджера по найму ежегодная аттестация ни в коем случае не должна быть главным инструментом обратной связи. Иначе, как я полагаю, это ваш полный провал как менеджера. Делать это раз в год во всех смыслах недостаточно. Наш главный инструмент обратной связи — это еженедельные индивидуальные коуч-сессии, а то и ежедневное общение. И не забывайте, что коуч-сессии «один на один» предназначены в первую очередь не для менеджера, а для сотрудника.

Поэтому при ежегодной аттестации нет места сюрпризам по поводу эффективности работы сотрудника. Если они есть, то это ваша проблема.

Довольно часто менеджер не склонен к конфликтам и избегает конструктивной критики, так необходимой новым сотрудникам. В конце концов менеджер решает, что сотрудник «не тянет», обсуждает это со специалистами по управлению персоналом, которые заставляют менеджера задокументировать эти проблемы во время той самой ежегодной аттестации. Новость о том, что он не оправдывает ожиданий, оказывается для сотрудника полной неожиданностью.

Это несправедливо по отношению к сотруднику, притом что в большинстве случаев подобной ситуации вполне можно избежать.

Когда я узнавал, что такая ситуация возникает у менеджера, который работает на меня, то рассматривал это как серьезное упущение в деятельности самого менеджера и решал эту проблему, исходя именно из этого. Обычно это означало, что я выражал желание ознакомиться с планом подготовки к предстоящей еженедельной индивидуальной коуч-сессии, а также обсуждал вопросы эффективности работы непосредственно с сотрудником (чтобы убедиться, что обратная связь до него дошла).

Такие примеры наглядно показывают, что менеджером дано быть не каждому. А вот что компетентному менеджеру нужно, так это желание, готовность и способность обеспечивать сотрудникам честную, своевременную и конструктивную обратную связь.

Важно помнить, что некоторые люди плохо считывают намеки, и всем знакомы случаи, когда менеджер уверен, что дал негативную обратную связь, а сотрудник заявляет, что не понял серьезности или значимости критики. В этом случае менеджеру следовало сформулировать свои претензии таким образом, чтобы исключить любую возможность недопонимания. А когда вопросы обсуждаются каждую неделю, даже если в первый раз негативная обратная связь не дошла до сотрудника, в следующий раз он наверняка ее заметит и поймет.

Итак, когда речь идет о ежегодной оценке работы сотрудников, нужно делать то, что необходимо, чтобы соблюсти все нормы и правила, но не забывать о том, что ваш основной механизм обратной связи — это еженедельные встречи с сотрудниками один на один.

Глава 34. Увольнение сотрудников

Вне всяких сомнений, увольнение сотрудников — это наименее приятный аспект работы менеджера по работе с персоналом.

Конечно, лучший способ избежать увольнений — совершенствовать навыки эффективного рекрутинга, собеседований, найма, адаптации и особенно непрерывного коучинга. И вы обязательно должны к этому стремиться.

Однако время от времени складывается ситуация, когда просто не получается.

Первое, что нужно понять, — вы должны думать не только о проблемном сотруднике, но и об остальных членах продуктовой команды, которым приходится решать проблемы или нести основное бремя работы, а также о том сигнале, который своей нерешительностью вы подаете продуктовой команде, всей продуктовой организации и особенно топ-менеджерам и стейкхолдерам.

Работодателю необходимо соблюдать баланс между состраданием и умением действовать ответственно и незамедлительно в рамках как корпоративной культуры вашей компании, так и трудового законодательства вашей страны.

Ваши партнеры в службе по управлению персоналом помогут вам разобраться и справиться с вопросами соблюдения законодательных норм и правил.

Я всегда держал в уме различие между тем, как урегулировать две основные ситуации, связанные с устранением ошибок, совершённых при найме.

Первая и наиболее распространенная ситуация — в том, что сотрудник просто не в состоянии выполнять работу с необходимым уровнем компетентности, несмотря на серьезный непрерывный процесс коучинга. Как правило, я искренне делаю все, что в моих силах, в течение шести месяцев, но, если за это время мне не удается довести сотрудника до нужного уровня, я признаю, что моя тактика не работает. Хочу внести ясность: во время наших еженедельных коуч-сессий «один на один» я настойчиво и откровенно говорю об отсутствии прогресса.

Но иногда это ничего не дает. Я всегда ощущал, будто это моя вина, поскольку именно я нанимал этого человека и должен был более точно оценить его способности выполнять работу, на которую он претендовал (или вина компании, если менеджером по найму был кто-то еще). В этом случае я всегда чувствовал себя обязанным помочь человеку найти более подходящую должность либо в нашей компании, либо где-то еще.

Вторая, к счастью, менее распространенная ситуация — увольнение токсичного сотрудника. Говоря о токсичности, я имею в виду некие серьезные поведенческие особенности, которые подрывают атмосферу доверия и уважения в организации, а то и хуже.

Конечно, не все так просто, ведь у каждого время от времени случается плохой день или приходится решать серьезные проблемы в личной жизни. Поэтому вы должны определить, является ли ситуация временной или это хроническая проблема и демонстрирует ли человек готовность и способность контролировать свое поведение.

Но, повторяю, трех-шести месяцев попыток исправить положение вполне достаточно. Если проблема не решается, значит, пора направить свои усилия на защиту психологической безопасности остальных членов команды и организации в целом.

В этом случае я не готов искать этому человеку другую работу — будь то в нашей компании или в другой, но я откровенно говорю ему о его поведении и о его негативном влиянии на атмосферу доверия и культуру отношений в команде.

Особенно усложняет вторую ситуацию то, что нередко токсичность уживается в человеке с исключительно сильными профессиональными навыками, и организацию может беспокоить перспектива потерять эти навыки. И по правде сказать, нас может ожидать трудный период, пока другие входят в курс дела.

Но я пришел к выводу, что в любом случае увольнение токсичного сотрудника является правильным решением. Другие люди в организации окажутся в плюсе, а организация в целом выиграет от оздоровления атмосферы на рабочем месте.

Повторю — исправлять ошибки, допущенные при найме, не слишком приятно. Я до сих пор помню то ощущение, что возникало, когда мне приходилось расторгать с кем-то трудовые отношения. Но это абсолютно необходимо, если вы серьезно заинтересованы в создании сильной продуктовой организации.

Глава 35. Продвижение по службе

Если увольнения — мой самый нелюбимый аспект работы с персоналом, то продвижение сотрудника по карьерной лестнице, несомненно, самый любимый.

Когда я впервые начал работать как менеджер по найму, меня учили, что самый заметный и ощутимый признак успеха менеджера — продвижение ваших сотрудников по карьерной лестнице.

Почти в каждой компании предусмотрена карьерная лестница, по которой сотрудники могут подниматься с младших позиций до старших. По большей части повышения происходят в рамках одного класса работы (например, с инженера на позицию старшего инженера, затем техлида, а после на должность главного инженера).

Но продвижения могут происходить и между разными классами работ (например, с позиции старшего продуктового дизайнера на позицию менеджера по продуктовому дизайну).

Естественно, этот процесс начинается с понимания карьерных устремлений ваших сотрудников.

Одни хотят оставаться просто сотрудниками, но при этом иметь высокий уровень возможностей и ответственности, который дает уважение. Другие стремятся к лидерским позициям или, в некоторых случаях, мечтают однажды создать собственную компанию. Третьи еще не определились, поэтому хотят попробовать разные варианты.