Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти - Страница 55

Есть и вполне практическая причина сосредоточиться на нескольких важных проблемах.

Большинство специалистов по разработке технологичных продуктов знают о концепции WIP-лимитирования (work in progress limits), или ограничения на незавершенное производство («Сделай больше в будущем, сделав меньше прямо сейчас»). Эта концепция особенно популярна в продуктовых командах, использующих методологию управления рабочим процессом «канбан».

Суть ее в том, что мы выполним больший объем работы (осуществим производительность), если ограничим количество задач, над которыми работает продуктовая команда в каждый конкретный момент. У большинства команд таких задач сразу несколько. При отсутствии таких лимитов работа накапливается в узких местах, и в итоге нам приходится постоянно менять контекст, из-за чего мы успеваем произвести меньше продуктов.

Это несложная концепция, и большинство продуктовых команд знают, что она действительно работает.

Однако если на уровне продуктовой команды она полезна, то на уровне крупной продуктовой организации абсолютно необходима.

Когда у организации в работе одновременно 20, 30 или даже 50 «первоочередных» задач, инициатив или проектов, возникает та же проблема, но только гораздо более серьезная.

Прежде всего, даже при наличии лишь 20 первоочередных задач велика вероятность, что ваша организация будет испытывать перегрузку. Каждая команда станет изо всех сил стараться выполнить эти задачи, вместо того чтобы заботиться о клиентах или иным способом добиваться командной цели.

Во-вторых, каждый приоритет сопряжен с реальными издержками для организации и особенно для руководства. Это время, затраченное на управление, принятие решений, мониторинг, трекинг, кадровые вопросы и многое другое. Поэтому и здесь уместно использовать концепцию WIP-лимитирования.

Можно смело сделать вывод, что организация будет иметь больший объем завершенных критически важных работ, если сфокусируется всего на нескольких задачах одновременно.

Таким образом, мы должны уметь определять приоритеты — в зависимости от того, что реально имеет значение, — и ограничивать количество важных задач, которые мы пытаемся решить одновременно. Ричард Румельт напоминает нам, что каждая хорошая продуктовая стратегия начинается с фокуса внимания:

Хорошая стратегия работает за счет четкой концентрации энергии и ресурсов на одной ключевой цели либо на очень ограниченном наборе таких целей, достижение которых должно привести к кумулятивному эффекту благоприятных результатов[43].

Если лидеры не желают — или не способны — сделать такой выбор, то продуктовая стратегия будет обречена с самого начала.

В следующей главе обсудим, как выявлять и использовать инсайты, связанные с теми действительно важными проблемами, на которых мы решили сосредоточить усилия.

Глава 49. Инсайты

Хочу обсудить мой любимый — хотя и самый сложный — аспект продуктовой стратегии. Он заключается в том, чтобы сгенерировать, идентифицировать и максимально выгодно использовать инсайты, которые и лягут в основу продуктовой стратегии.

Вероятно, вы слышали истории об инсайтах, связанных с поведением клиентов, которые способствовали быстрому развитию и росту прибыльности молодой компании Netflix. Или об инсайтах по поводу адаптации новых пользователей, которые способствовали взрывному росту компании Facebook◊. Или об инсайтах насчет клиентских тестирований, которые компании Slack и Salesforce.com использовали, чтобы охватить, подобно лесному пожару, самые разные бизнесы.

В этой главе мы выясняем, откуда появляются инсайты и как убедиться в том, что мы нашли именно их, поскольку они могут скрываться среди тысяч других фрагментов информации, что мы собираем.

Есть несколько вопросов, которые я хотел бы прояснить, прежде чем мы углубимся в эту тему.

Первое. Если вы ищете какие-либо шаблоны или схемы для того, чтобы придумать эти идеи и солидную продуктовую стратегию, я сэкономлю вам время и сразу скажу, что вы их не найдете.

Я уже неоднократно подчеркивал, что разработка продуктовой стратегии требует серьезных усилий и тщательного обдумывания. Приведу слова Ричарда Румельта:

Хорошая стратегия… не возникает при помощи некоего инструмента «стратегического управления», матрицы, диаграммы, треугольника или схемы с полями для заполнения. Талантливый лидер выявляет один-два главных момента в ситуации — отправные точки, которые могут мультиплицировать эффективность усилий, — а затем фокусируется на них, концентрируя действия и ресурсы[44].

Второе. В каждом известном мне случае, включая и те, когда я смог внести свой вклад в создание продуктовой стратегии, ничего не получалось без серьезной подготовки.

Конечно, на вас может снизойти озарение, но лишь после того, как вы потратите долгие часы на изучение данных, клиентов, передовых технологий и ситуации в отрасли.

Информация, заключенная в стратегическом контексте, — цели компании, система показателей компании / интерактивная аналитическая панель и видение продукта — это основа любого значимого инсайта. Поэтому изучить все это — часть «домашней работы» продуктового лидера.

Третье. Важно понимать, что эти инсайты могут исходить от кого угодно и откуда угодно. Можно найти вдохновение в аналитическом отраслевом исследовании, в беседе с продавцами, в новой стимулирующей технологии, в, казалось бы, случайном комментарии клиента или в научной статье.

Но без нужной подготовки вы можете просто не распознать идею, даже если она маячит перед глазами. Главное, что я хочу сказать: никогда не знаешь, что может помочь тебе связать все факты в единую картинку, поэтому будьте начеку, сохраняйте открытость и не мыслите стереотипами.

Тем не менее есть четыре неизменно эффективных и полезных источника идей, и сильные продуктовые лидеры тратят значительную часть своего рабочего времени, тщательно анализируя эти источники и делая выводы.

Во многих случаях ценные идеи и выводы, формирующие основу успешных продуктовых стратегий, рождаются в результате анализа данных о продукте. Речь идет, в частности, о данных, касающихся вашей модели бизнеса, воронки привлечения клиентов, факторов удержания клиентов, эффективности продаж — и сотен других важных показателей, свидетельствующих о положении дел в вашей компании.

Возможно, у вас есть гипотеза относительно того, какие клиенты лучше всего реагируют на ваш продукт, поэтому вы делаете анализ и понимаете, что в некоторых ситуациях ваш продукт подходит значительно лучше других. Вы осознаёте, что можете либо найти больше таких клиентов, либо постараться воспроизвести эту динамику среди клиентов другого типа.

Часто у вас возникает идея по поводу данных, и вам приходится разработать тест, чтобы получить конкретные данные, которые вам нужны. Это нормально — чем быстрее ваша организация научится хорошо проводить такого рода тестирование на основе оперативных данных, тем выше ваши шансы на долговременный успех.

Сейчас обычным делом для продуктовых команд является проведение тестирования на основе оперативных данных почти в постоянном режиме. В результате каждого тестирования вы узнаёте что-то новое, но время от времени вы открываете что-то по-настоящему важное — потенциально ценную идею.

Главное — накопить достаточно информации, чтобы выцепить это новое и важное, а затем воплотить это знание в целенаправленное действие.

По сути, пользовательское исследование — это генерирование инсайтов. Поэтому я сторонник того, чтобы в организации были сильные исследователи пользовательского опыта. Генерируемые ими идеи являются преимущественно качественными и, следовательно, «статистически несущественными», но пусть это вас не беспокоит — качественные инсайты часто бывают довольно глубокими и способны в буквальном смысле изменить курс развития вашей компании.