Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти - Страница 59

Я много лет был сторонником методики OKR (цели и ключевые результаты), но не секрет, что большинство компаний, которые попробовали ее использовать, разочаровались в результатах.

В моем понимании это объясняется тремя главными причинами.

Если компания до сих пор использует функциональные команды — а таких, к сожалению, большинство, — то методика OKR не будет соответствовать корпоративной культуре и почти наверняка окажется пустой тратой времени и сил.

Методика OKR пришла из компаний, где возможности продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями, «заложены в ДНК». OKR — это прежде всего методика, расширяющая права и возможности.

Главная идея — поставить перед продуктовыми командами реальные проблемы, которые они должны решить, а затем дать им свободу и возможность выбора решения.

В этом и состоит суть предоставления обычным людям возможностей, для того чтобы создавать выдающиеся продукты.

Однако красноречивым признаком несоответствия является тот факт, что компании думают, будто они могут «поставить галочку» в клетке «расширение возможностей», определив цели для команды, но при этом продолжая диктовать ей решения, которые они рассчитывают получить, — почти всегда в форме дорожной карты функций и проектов с ожидаемыми сроками выпуска.

Вторая проблема состоит в том, что цель кросс-функциональной продуктовой команды, наделенной широкими полномочиями, — слаженная работа над решением сложных проблем.

Тем не менее во многих компаниях каждый менеджер — менеджер инженеров, менеджер дизайнеров и руководитель менеджера по продукту — определяет собственные организационные цели, которые затем спускает сотрудникам.

Это кажется вполне разумным и далеко не всегда становится проблемой для других подразделений компании. Однако на практике это означает, что сотрудники, работая со своими коллегами по кросс-функциональным командам в составе продуктовой команды, трудятся над собственными целями, вместо того чтобы совместно решать общие командные задачи.

Еще хуже то, что во многих командах существует дополнительный уровень сложности и разделения, поскольку они также стараются реализовать индивидуальные цели. Поэтому инженер не только наследует цели своего менеджера, но и вынужден работать еще над реализацией личных целей.

И наконец, настоящий корень проблемы кроется в том, что в подавляющем большинстве известных мне компаний, что изо всех сил пытаются извлечь какую-либо пользу из методики OKR, роль лидерства проявляется недостаточно активно.

В понимании руководителей идея в том, чтобы позволить командам определить некий набор целей, дать им возможность добиваться реализации этих целей, а в конце квартала посмотреть, что получится.

Они думают, что наделенные полномочиями продуктовые команды и использование этой методики в особенности требуют меньше управления. Но, как я уже не раз отмечал в этой книге, на самом деле речь идет о более эффективном управлении.

Стоит ли удивляться, что огромное количество компаний получают мало пользы от этой методики?

Не секрет, что большинство ведущих технологических продуктовых компаний используют OKR или один из ее вариантов. Не секрет и то, какого успеха добились эти компании.

Тем не менее люди путают корреляцию с причинно-следственной связью.

Эти успешные компании успешны не потому, что используют OKR. Они используют OKR, так как эта методика разработана для получения преимуществ от модели продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями.

И как я пытался объяснить в этой книге, модель наделенной полномочиями продуктовой команды представляет собой принципиально иной подход к созданию и управлению технологической продуктовой организацией.

Нельзя взять старую организацию, выстроенную на основе функциональных команд, дорожных карт и с безынициативными менеджерами, наложить на нее методику, заимствованную из совершенно иной культуры, и ожидать, что это будет работать или что-то сможет изменить.

Итак, чтобы получить реальные выгоды от использования OKR, нужно учитывать три важнейших предварительных условия:

1. Нужно перейти от модели функциональных команд к модели наделенных полномочиями продуктовых команд.

2. Не заниматься задачами менеджера и индивидуальными задачами, а сосредоточиться на командных целях.

3. Лидеры должны активно вмешиваться и вносить свой вклад в реализацию продуктовой стратегии.

Большая часть этой книги посвящена обсуждению первого условия.

Что касается второго пункта, то это вопрос образования, и я надеюсь, что книга также просветит людей на этот счет.

А вот третий пункт нуждается в более подробном обсуждении, поэтому в следующих главах, посвященных командным целям, мы рассмотрим роль лидерства в определении и достижении эффективных командных целей.

Во-первых, мы остановимся на том, как расширить полномочия команд с помощью командных целей. Это самая главная выгода командных целей, хотя часто наименее понятная.

В конечном счете суть командных целей в том, чтобы действовать в соответствии с нашей продуктовой стратегией, поскольку так мы реализуем нашу стратегию посредством действий. Мы обсудим, каким образом мы поручаем работу продуктовым командам, одновременно расширяя их полномочия и налагая на них ответственность за ее надлежащее исполнение.

Мы также обсудим, как лидеры управляют портфелем рисков, объясняя командам, насколько амбициозными они хотели бы их видеть в процессе решения порученных задач.

Важно отметить, что иногда дело не в уровне амбициозности, просто время от времени мы должны брать на себя так называемые обязательства по обеспечению высокой добросовестности. Мы обсудим, как это делается и как управлять своими обязательствами.

Одно из типичных заблуждений относительно командных целей состоит в том, что конкретной задачей должна заниматься лишь одна продуктовая команда. Наоборот, большая часть нашей лучшей работы требует сотрудничества между командами. Существует несколько форм сотрудничества, которые мы также обсудим.

Как и в любом сложном предприятии, основанном на технологиях, необходимо активно управлять этой работой и всегда помнить, что управление должно опираться на коучинг и концепцию лидерства как служения, не скатываясь к командно-административному стилю и не теряя преимуществ, которые дает расширение прав и возможностей.

Широкие полномочия идут рука об руку с ответственностью и подотчетностью, и мы обсудим, что это означает на практике.

Наконец, мы резюмируем наиболее важные моменты с точки зрения получения реальной отдачи от командных целей.

Глава 53. Расширение прав и возможностей

Теперь, зная, каких действий мы ожидаем от каждой продуктовой команды, нужно обсудить вопрос, каким образом поручать эту работу команде, чтобы дать ей широкие полномочия для ее выполнения.

Неотъемлемой составляющей командных целей является наделение команды широкими полномочиями. Это выражается в том, что а) вы поручаете ей решить проблему, а не создавать новую функцию и б) вы предоставляете необходимый стратегический контекст, чтобы члены команды осознавали, зачем они это делают, и принимали правильные решения.

Главное, что нужно понимать, — командные цели в первую очередь должны давать продуктовой команде свободу предлагать решения сложных и важных проблем.

Это резко контрастирует с типичной дорожной картой продукта, диктующей команде приоритетный список функций и проектов, которые она должна создать. Если эти функции или проекты не помогают решить основную проблему, значит, мы терпим неудачу, хотя, возможно, и выполнили то, о чем нас просили.