Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти - Страница 76

Например, нам может понадобиться встретиться с юристом компании и обсудить правовые ограничения и разные способы, которые можно использовать, чтобы урегулировать эти вопросы. Мы знаем, что если наше решение — даже если клиент от него в восторге — не соответствует законодательству, оно обречено на неудачу.

Теперь стейкхолдер не клиент, который указывает нам, что делать, и, следовательно, нуждается в управлении с нашей стороны, а партнер, который помогает нам понять и учесть ограничения, чтобы мы могли найти работающее решение.

Глава 73. Обмен идеями и знаниями

В продуктовых командах с широкими полномочиями, которые работают над решением сложных проблем, используемые методы исследования очень часто генерируют инсайты.

Мы встречаемся с пользователями и клиентами, обычно раз в неделю, и проверяем наши идеи, связанные с созданием продукта. Мы глубоко вникаем в контекст и потребности клиентов.

Мы анализируем данные об использовании нашего продукта и актуализируем сведения, полученные в результате тестирования наших идей.

Мы постоянно изучаем новые передовые стимулирующие технологии, чтобы обдумать возможность их использования в решении проблем, которые стоят перед нами, новыми и более эффективными способами.

Мы отслеживаем отраслевые данные и накопленный опыт в поисках релевантных тенденций.

Мы также постоянно стараемся найти новые идеи в других подразделениях компании, занимающихся маркетингом, продажами, финансами, обеспечением клиентского успеха.

Когда мы находим важные или потенциально релевантные инсайты, мы хотим поделиться этими знаниями с нашими коллегами по бизнесу. Для этого есть несколько причин.

Во-первых, инсайты могут помочь и им тоже.

Во-вторых, у них могут появиться дополнительные идеи, когда они рассматривают полученную информацию со своей точки зрения.

В-третьих, они могут нам помочь объяснить динамику, чтобы более эффективно использовать инсайты.

В-четвертых, важно, чтобы компания усвоила разницу между отрицательной реакцией на прототип в процессе продуктового исследования и неудачей продукта на рынке.

«Неудача» в процессе исследования, по сути, неудачей не является: ее можно рассматривать как быстрое и недорогое обучение. «Неудача» на рынке — это действительно провал продукта, так как исправлять ошибки очень долго и дорого. Нужно, чтобы компания в целом понимала это отличие. Мы до сих пор не можем полностью избежать неудач, но можем существенно уменьшить частоту, с которой они случаются.

В более общем смысле вам нужен такой тип взаимоотношений, при которых вы свободно и щедро обмениваетесь информацией и опытом. Делясь инсайтами и знаниями со своими бизнес-партнерами, вы предлагаете им идти вместе с вами по пути инноваций и развития бизнеса.

Мне нравится приглашать ключевых бизнес-лидеров на некоторые из наших пользовательских или клиентских тестирований.

Я большой сторонник обмена важнейшими данными со всеми подразделениями организации, а также обмена работающими идеями наряду с теми, которые не работают.

И не скупитесь на признание и доверие, когда оказывается, что инсайт, исходящий от одного из ваших ключевых лидеров или руководителей высшего звена, имеет решающее значение для какой-либо инновации или существенного продвижения к цели. В одной компании я даже сделал значки «заместитель менеджера по продукту» и раздал их, чтобы привлечь внимание к вкладу других сотрудников во время общего собрания.

Просто позаботьтесь о том, чтобы инсайты были оценены по достоинству и чтобы обмен ими происходил в обоих направлениях.

Глава 74. Держаться на плаву

Большая часть этой книги посвящена тому, как сильные команды решают сложные проблемы способами, которые нравятся нашим клиентам и при этом работают на благо бизнеса.

Однако верно и то, что каждая команда должна делать некоторый объем работ для того, чтобы просто держаться на плаву, то есть вести бизнес как обычно.

Когда вы занимаетесь бизнесом, у вас всегда есть какая-то работа, выполнение которой не подлежит обсуждению, если вы хотите оставаться в бизнесе. Вот наиболее типичные примеры:

• Устранение критически важных ошибок.

• Решение вопросов соблюдения законодательства.

• Внедрение незначительных изменений, чтобы удовлетворить меняющиеся потребности в отчетности.

• Добавление инструментария для сбора аналитических данных об использовании продукта.

Все эти работы не эффектные, но обычно относительно непыльные.

Вы можете заниматься данными вопросами в собственных целях (например, устранение значимых ошибок или создание инструментария для аналитики) или выполнять запросы какого-либо лица вроде вашего юрисконсульта (например, новая проблема, связанная с соблюдением законодательства) или финансового партнера (например, потребность в отчетности).

Менеджер по продукту, как правило, является лицом, ответственным за понимание вопросов, связанных c работой по поддержанию на плаву, за сбор необходимых данных и за включение этих работ в список задач и приоритетов (бэклог). Как правило, нам не нужно проводить продуктовое исследование по какому-либо из данных пунктов. Если мы это делаем, значит, мы рассматриваем тот или иной вопрос как обычную работу по продукту.

Итак, каким образом это связано с деловым сотрудничеством?

Источником проблем часто является один или несколько наших деловых партнеров. Они могут не знать оптимального способа удовлетворить определенную потребность, но обычно остро ощущают эту потребность и способны предоставить любой необходимый контекст. Если продуктовая команда не способна решить эти вопросы, то бизнес-партнер реально окажется в затруднительном положении и ситуация может стать довольно напряженной.