Коучинг на практике. 12 бестселлеров в одной визуальной инструкции для работы и жизни - Иванов М. Н. - Страница 5

Люди делают то, что помогает им удовлетворить потребности. Потребности имеют свою иерархию. Традиционные методы ведения бизнеса неспособны помочь людям удовлетворить их потребности самого высокого уровня. Мотивация и самомотивация должны быть направлены именно на удовлетворение потребностей – от низших к высшим.

Чтобы разобраться со смыслом происходящего, коуч может задавать своему подопечному множество наводящих (и иногда довольно неожиданных) вопросов. Например:

• Как представляется вам идеальная рабочая обстановка?

• Чего из этого вам не хватает прямо сейчас и насколько это для вас важно (по шкале от 1 до 10)?

• Насколько вы контролируете происходящее с вами в настоящее время?

• Чем вы больше всего недовольны на работе, за исключением текущих повседневных проблем? В чем состоят причины недовольства и что могло бы их устранить?

• Какие люди и какие их действия вам нравятся? Какие качества они проявляют и где можно найти примеры проявления ими таких качеств?

• Что вы могли бы сделать, чтобы избежать возникновения тех же проблем на новой работе?

• Можно ли начать использовать на нынешней работе качества, к которым вы сейчас стремитесь?

Обратная связь

Обратная связь – едва ли не самый важный аспект коучинга. Существует пять уровней обратной связи:

• Персональная критика («Ты никчемный работник!»). Такое отношение разрушает самоуважение и уверенность. От него нет никакой пользы для будущего.

• Оценочный комментарий («Это никчемный отчет!»). Оценивается не сам сотрудник, а его работа, однако такая оценка не содержит никакой информации, позволяющей исправить недостатки.

• Руководство к действию, не дающее инициативы («Отчет содержательный и четкий, но его форма и подача не дотягивают до уровня тех, для кого он написан»). В данном случае нет критики, а исполнитель получает руководство к действию, но недостаточно подробное и не наделяющее инициативой.

• Передача инициативы исполнителю – односложный ответ («Что ты можешь сам сказать о своем отчете?»). Здесь у исполнителя появляется инициатива, однако он может ограничиться односложным ответом типа «нормальный отчет», или «отличный отчет» вместо более содержательного описания.

• Передача инициативы исполнителю – развернутый ответ («В чем главная цель твоего отчета? В какой мере ей соответствует этот черновой вариант? На какие моменты следует обратить особое внимание? Для кого, по-твоему, он написан?»). В ответ на серию таких вопросов исполнитель вынужден подробно описывать отчет и ход своих мыслей, не давая собственной оценки.

С точки зрения коучинга важна обратная связь именно на последнем из описанных уровней. С одной стороны, исполнителю приходится думать и принимать участие в обсуждении (то есть к нему приходит осознание). С другой стороны, он учится оценивать собственную работу, следовательно, становится увереннее в себе (он обретает ответственность). При оптимизации этих двух факторов происходит обучение.

Выстраивание правильной обратной связи дает возможность спокойно обсуждать эффективные вопросы вроде «Насколько вы уверены, что можете сделать все вовремя?», «В чем вы не уверены?» или «Какие могут возникнуть препятствия?». Все эти вопросы порождают ответственность и инициативу, а также позволяют осознать множество других факторов.

Мы продолжаем использовать самые неэффективные средства обратной связи по нескольким причинам. Проблема состоит в том, что мы смотрим со своей точки зрения, а не с позиции исполнителя. Мы говорим то, что хотим, не задумываясь о последствиях сказанного, – либо в силу плохих примеров, либо из-за неумения смотреть глубже – у каждого менеджера по-разному. Если мы действительно хотим получать наибольшую отдачу – от себя, своих сотрудников, даже своих детей, – надо основательно менять образ мышления. Нашей главной целью должно стать понимание того, что требуется исполнителю для качественного выполнения задания; мы должны спрашивать, говорить и делать все, что нужно, способствуя удовлетворению этих потребностей. Если мы хотим добиться от людей эффективности, мы должны преодолеть собственное желание контролировать или демонстрировать интеллектуальное превосходство, да и просто лень, которая мешает избавиться от старых привычек и измениться. Разрушить существующую модель поведения трудно, но мы должны это сделать.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.