Неразрывная цепь - Вендт Гюнтер Ф. - Страница 54

Дик был очень хорошим менеджером и умелым политиком. Ему удивительно ловко удавалось ежедневно маневрировать между многочисленными группировками внутри «Рокуэлла» и НАСА. Его противниками выступали начальники производственных подразделений и бригадиры, склонные нарушать или игнорировать правила ради соблюдения своих графиков. Кроме того, ему приходилось урегулировать многие мои разногласия с головным заводом в Дауни, когда я запрашивал изменения в процедурах или замену оборудования. Мы с Диком отлично ладили, и наша рабочая схема была проста. Он берёт на себя всю бюрократическую волокиту. Моя задача — выстроить службу безопасности, способную справляться с повседневными операциями и не давать ему проблем с руководством «Рокуэлла» и НАСА. Конкретно — с Томом О'Мэлли. Если возникала проблема, хоть днём, хоть ночью, я следил за тем, чтобы Дик узнавал о ней раньше всех.

Хотя большую часть времени занимала проверка новых процедур и объектов, два участка доставляли нам особые хлопоты после того, как орбитальный аппарат № 102 прибыл в Космический центр Кеннеди. Орбитер поступил более чем с тысячью незавершёнными позициями, и пришлось вводить круглосуточный рабочий режим. Хотя значительная часть работ касалась установки плиток теплозащитного покрытия снаружи, задачи внутри орбитера создавали серьёзные проблемы с доступом для наших техников. Особенно остро это ощущалось в нижней части кормового отсека. Мы сразу же занялись разработкой процедур эвакуации пострадавших работников из лабиринта труб и силовых элементов. Кроме того, нужно было решить, как устанавливать и демонтировать рабочие платформы в шестидесятипятифутовом (около 20 м) грузовом отсеке. Но риск для персонала возрастал в десять раз, когда орбитер после космического полёта возвращался в здание ОПФ: баки, трубопроводы и двигатели были смочены компонентами самовоспламеняющегося топлива. Любое воздействие паров или жидкостей на людей грозило серьёзными травмами. Большинство наших аварийных случаев в итоге были вызваны именно этими компонентами топлива.

Пока монтировалась система тросовых бегунков, я работал совместно с астронавтами и специалистами по скафандрам над разработкой новых аварийных процедур эвакуации для шаттла, стоящего у стартового стола. В финальной фазе предстартовой подготовки на конструкции или на борту могли находиться семь членов экипажа и шесть человек стартового расчёта. Поскольку в орбитере предусмотрены два уровня рабочих мест экипажа, паническая попытка покинуть корабль могла обернуться катастрофой. Решение этой проблемы тогда и сейчас одно: отрабатывать действия совместно, доведя их до автоматизма. Был построен простой тренажёр для отработки эвакуации, и разработана процедура эвакуации семи членов экипажа — всё так же менее чем за две минуты. Параллельно пожарная служба разрабатывала собственные процедуры спасения пострадавших у стартового стола или в случае аварийной посадки. Этот вид деятельности был сложным, трудным и опасным. Люди, тренировавшиеся для выполнения этих задач, никогда не попадали в газетные заголовки — но их работа была столь же необходима и важна, что и работа любого другого. Без них и без созданных ими процедур не состоялся бы ни один запуск.

Однажды, вскоре после прибытия орбитального аппарата № 102, я получил от господина О'Мэлли специальное задание. На каждом утреннем совещании в семь часов он получал нагоняй от руководства НАСА за проблемы, возникавшие во второй и третьей сменах. Моя задача — собирать факты и докладывать ему между четырьмя и шестью утра. Первая ночь оказалась сравнительно лёгкой: несколько мелких проблем, которые я без труда урегулировал. Я составил список и передал Тому. На вторую ночь стало хуже: работы полностью встали, и ни один из менеджеров, которым я звонил, не решался ничего предпринять без санкции О'Мэлли. А того, как назло, нигде не было. Большинство менеджеров были согласны с моим предложением, но никто не хотел высовываться и представлять его менеджеру от НАСА — Кенни Кляйнкнехту. Не успел я опомниться, как Кенни уже был на проводе. Мы знали друг друга ещё с ранних дней «Меркурия», и я всегда считал его человеком надёжным — компетентным и справедливым. Меньше чем через час я был у него в кабинете, мы разобрали проблему и моё предложение по её решению, взвесили все факты. Решение было не идеальным, но в сложившихся обстоятельствах — лучшим из возможных. Кенни его одобрил и отправил меня выполнять.

Утром, прежде чем я успел передать О'Мэлли свой доклад, раздался звонок от моего директора.

— Ты разговаривал с НАСА! — обвинил он меня.

Я согласился, что разговаривал. Я думал, он будет доволен, что я решил такую важную проблему ко всеобщему удовлетворению и предотвратил четырнадцатичасовой простой.

— Подожди, пока О'Мэлли об этом узнает, — произнёс он напоследок и бросил трубку. Я понял, что влип.

Когда появился О'Мэлли, я вручил ему доклад. Он прочёл его молча, а потом посмотрел мне прямо в глаза.

— Похоже, вы не понимаете, — проворчал он. — Мне нужен список проблем и имена ответственных. Не решения проблем. Только список и имена — чтобы я мог разнести их на планёрке.

Ну что тут скажешь — я по-прежнему этого не понимал. Кажется, это называется «управление через страх», но данную тему я, по всей видимости, пропустил в университетском курсе менеджмента. При сложившихся обстоятельствах реальных рычагов воздействия на меня у него было немного. Как бы выглядело увольнение человека, только что спасшего положение? Но я понимал, что Том внёс ещё одну зарубку против меня и что мне следует держаться с ним осторожно некоторое время. Снова я чудом избежал пули.

После значительных задержек первый пуск шаттла состоялся в апреле 1981 года. Эра многоразовых космических кораблей наконец началась. Командиром полёта орбитального аппарата «Колумбия» стал ветеран с суперзвёздной репутацией Джон Янг. Вторым пилотом был Боб Криппен. Мой кабинет находился в корпусе C рядом с площадкой для прессы. Поэтому впервые за всю карьеру я наблюдал пилотируемый запуск в толпе репортёров и операторов. Воспламенение и старт внешне были довольно похожи на запуск «Сатурна-V». Главное отличие — значительно больше дыма и скорость, с которой аппарат уходил от конструкции. По сравнению с величественным «Сатурном-V» шаттл, казалось, взлетал со стола прыжком. Секунды спустя он уже был высоко в небе, и рокот, похожий на грохот товарного поезда, вместе с огненным треском ударил нас в лица и в грудь. И впервые почти за шесть лет я снова почувствовал желанную дрожь земли под ногами.

Первые четыре полёта «Колумбии» были обозначены как орбитальные испытательные полёты. На них орбитальный аппарат был оснащён катапультными креслами от SR-71 — такими же, как на «Энтерпрайзе». Воспользоваться ими можно было бы разве что на фазе планирования при скоростях ниже числа Маха 3. По сути, единственной реальной причиной, по которой экипажи вообще надевали скафандры, была защита в случае катапультирования.

Посадки на первых полётах планировались в Эдвардсе. Небольшая группа из Космического центра Кеннеди была назначена для помощи в операциях встречи и перегона. Задание пользовалось огромной популярностью, и с желающими проблем не было.

Джо Энгл и Ричард Трули подняли «Колумбию» в ноябре после серии отмен из-за разливов топлива, проблем с вспомогательными силовыми установками и топливными элементами. Эта миссия, СТС-2, стала первым случаем повторного полёта пилотируемого космического корабля. Несмотря на то что миссия была сокращена из-за отказа топливного элемента, Джо и Ричард отработали блестяще. Это был подлинный исторический рубеж.

СТС-3 прошёл через предстартовую подготовку без происшествий и ушёл в космос в марте 1982 года. Экипаж — Джек Лусма и Гордо Фуллертон — провёл на орбите восемь дней в ходе весьма успешного испытательного полёта. К сожалению, пресса решила сосредоточиться на неисправном туалете орбитального аппарата. У журналистов, похоже, всегда находился способ проигнорировать главное ради несущественного.